完全信赖专家

专家也并非是事件的第一线人员，他们对事情的了解也可能是纸上谈兵，并不符合实际发生的情况。

美国大选之前，民调专家都指出希拉里会胜出，后面的事，大家都知道了。

然而你所谓的专家，真的是你需要领域的专家吗？

也许是所有缺点集合到一家公司了，昨天脑哥文章中讲到的朋友所在的公司。

公司里有 IT 主管，负责 IT 方面的所有事情，而老板不相信 IT 主管的建议，而是盲目相信另一 IT 专家，而 IT 领域范围非常广，这位专家专攻的是硬件研发，而公司需要的是软件研发方面的技术，所给建议也并非有所益处。

更值得一提的是，这位 IT 专家是老板的男友！

由于所处领域不同，而老板盲信自己的“专家”男友，导致 IT 主管不受信任，甚至在一次研发会议上，老板对app研发的时限离奇的短，对 IT 部门评估的几个月时间，更是噗之一鼻。

后果可想而知，没过多久，整个 IT 部门集体离职了！

此外，还有一种信赖专家，就是所有的事情都依赖专家决策。

需要谨慎中了“专业思维偏见”的陷阱！

不用心思考

不用心思考，对该做的事情一知半解，这也是很多企业管理层遇到的问题。

一方面，管理层甚至老板并非对所有的职位都了如指掌（基本不可能），然而却大权在握，甚至没有用心去思考下属的建议，就给出自己的指导性意见并强制执行，导致工作进行不畅，甚至会导致员工关系问题。

另一方面，有的公司，管理层不是从基层提拔出来的，而是“空降”来的。对本地环境不了解，然而有些却不花时间调研、思考，从而导致工作进行不畅。

信息错位，沟通不畅

一方面，老板不下放权利，对他人专业领域横加指导，甚至对于同一专业术语，理解不同，如何有效办公？

有位老板曾经说“我不懂，那你就把我讲懂啊”。这话在创业公司里，恐怕极为不当。姑且不说专业领域人才的口才如何，如果公司任何一个决策，都需要专业人才给管理层讲懂，恐怕执行效率非常低！

另一方面，老板事情比较多，并不能顾及所有方面。如果不能放权，那么千万不要草率做出判断，一定要花时间去了解事情详情，切不可做出诸如“只看邮件标题”等的判断。

过多的条条框框

大型组织为了让一切井井有条，设定了各种规定和管理，结果规定和管理变成了条条框框，扼杀了组织的活力。

而控制这些条条框框的官僚们一定会誓死捍卫这些规矩，因为他们觉得任何挑战权威的做法都是在削弱他们的权利。

很多领袖、员工的大量时间、精力就浪费在这些无谓的行政斗争中了。

然而初创企业，完全没

对员工、客户没有信任

不得不承认，信任问题也许就是创业团队里最大的问题。

信任是公司运营的基础，失去了顾客或手下对你的信任，失败也就不远了。

记得一朋友曾经向脑图哥倾述，他所在的公司，其实主要是由各个方面的专业人才组成的，然而老板却对大家都不信任，很多事情，要求事事必须汇报到老板那里，并且事事都要经过老板的审批许可。

这样，一方面不仅降低了办公效率，另一方面，老板在专业领域并不熟悉，就会对下面人员的工作造成阻碍，甚至认为公司成员在欺骗自己！

漠视商业道德

继续上面讲的例子，脑图哥的这个朋友所在的公司，很小，其实就10个人左右。本来朋友去那里工作，是因为老板给他的印象很不错，直到合作的时候，才发现，这个老板，对外是一套，对内又是一套。

而脑图哥的朋友后来描述，感觉是被骗去的，因为在招募成员的时候，老板居然跟就职以后，完全是两个人！

当然，这里仅仅是一角，其实很多朋友也都反馈过，入职前后，公司态度反转的公司并不是少数！

然而，正是因为这种做法，恐怕越来越少的人会去跟你合作！

甚至，客户如果了解到这样的情况，恐怕也不会跟你合作吧！

对自己的错误拒不承认

这点有点像传统的上下级关系一样，上级一般不愿意让自己的下属看到自己的犯错的一面，很多人不愿意承认自己的错误，认为承认错误会让自己显得能力差或者影响不好等等。

然而，如果作为老板，自己的行为错误，不能够真诚地去承认以及道歉，那么下属们，恐怕对老板也没办法坦诚以待。

也许在大公司，这点影响不会太大，然而小公司，本身人少，并且基本每个岗位都没有备份，如果这种行为时间太久，那么成员一方面会不满工作现状，一方面，会让成员感觉是不是自己的做法不对，从而怀疑自己！

可是谁又能不犯错呢？认识到自己的错误，及时改正，才不会酿成大错。

总结

现在的企业结构，更加倾向于扁平化，特别是创业公司，大家是在以一种合作者的心态共同完成一件事情，而非打工者心态。

所以，老板无论你业务能力有多强，你是否能够凝聚下属们的心，才是最重要的！

也许你会认为损失这几个人，还可以再招聘，可是别忘记，这是个互联网时代，并且信息扩散的速度远远超过你的想象！

也许就是因为你的这点行为，导致企业面临大众的信任问题！

不愿冒风险

很多人不愿意离开自己的舒适圈，不敢拿安稳的现状去冒险。

这也是很多人不愿去创业的原因之一。

然而，如果你在创业，你是老板，依然有这种想法，恐怕公司可能就要遭遇灭顶之灾了。

如果你觉得处境舒服的话，那么你就会有放弃冒险的强烈冲动，这种冲动有时候强大得让你难以抗拒。一旦如此，那么失败也就不远了。

这里举个不是很恰当的例子，脑图哥有个朋友，前段时间任职一家公司的采购，做的是外贸相关的生意。

当要跟供销商达成长久合作协议的时候，公司老板不愿冒风险，要求自己能够代理别人的商品，而又不愿意押金及预付款，并且想要跟别人季度结算。且担保人，居然公司不愿出头，让脑图哥的朋友自己做担保。

其实这个朋友所在的公司也是初创企业，并且没有知名度，然而却不愿冒风险，可想而知，这个公司真正运营其实也就半年左右就完蛋了。

思维僵化，我行我素

其实上一条“不愿冒风险”，从某种意义上说，也算是思维僵化的一种表现。然而真正固执的人不但不愿意冒险，而且他们对自己的方法太有自信。

作为老板，应该具有习惯性审时度势和思考的能力，一旦环境变了，要迅速地适应新环境。

同样以上面讲述的例子为基础，脑图哥有意提出了这个公司是初创公司，并且没有知名度，然而对待供销商和员工的态度却是如此高傲，最终导致公司走向失败。

孤立自己

记得三年前，脑图哥创业的时候，自己是作为技术研发，当时选择的一套技术方案，脑图哥是极力反对的。

脑图哥是主力研发人员，从整体分析，这套技术方案并不适合当时的产品需求。

然而老板跟脑图哥说了一句话“我不希望公司里面有太多不同的声音，所以你不要再说了”。

然而，花费近1年时间，消耗几十万资金，最终，这套产品无人问津了！

这种老板什么都听不进去，也什么都不想听，沉浸在自己的世界里。

但外界情况可不会理会这些，闭着眼睛并不代表困难就不存在，而只会错失解决问题的良机，从而遭遇灭顶之灾。

自以为是

这一点其实跟“孤立自己”有一定的联系，又有些不同。这里讲的“自以为是”往往是体现在对待客户上面的。

一方面自以为自己有丰富的经验，不去客户现场调查客户需求，而是自己坐在办公室“瞎想”客户的需求。

另一方面，当客户告诉你需要什么的时候，你却依然以专家的姿态，告诉客户“你那样是不对的，应该这么做”等等。

可是，你真的明白客户要什么吗？

这是个值得深思的问题！

总结

创业路上，并不是一帆风顺的，但是也有很多经验可以采取的。

就目前的创业形势来说，已经有很多的先辈们

关于创业团队

一个团队中，最重要的就是要有一个优秀的CEO，这个CEO并不一定非得是创始人，因为创始人虽然能够有创业的想法，不一定有带领团队的才能。

一个好的CEO一定要能够“虐人”，一方面，要虐的让员工发挥潜力，又不能让员工失去斗志。

这样的团队才能够持续地创业。

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关于竞争力

如果你是行业先锋，切不可盲目将其认为是竞争力，也有可能后来者居上！

并且纵观很多做得好的创业企业，大多会被大公司挤压。

初创企业唯一的竞争优势就是开发出特别优秀的产品或是服务方案。

用产品和服务取胜，并且持续地保持住自己的先发优势，这才算是具有了能和他人博弈的竞争力。

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寻找投资人

投资公司其实比你还希望你的创业公司可以活下去，因此，他们会在各个方面给你实用的帮助。

所以，选择投资人是创业公司非常重要的一步。

根据《产品改变世界》一书中介绍，一般寻找投资人分为五个步骤：

第一轮会谈：相互认识的阶段。你不需要把你的信息全盘托出，只需要展现好几个点就行了。过程大概控制在半小时之内。

第二轮会谈：提供更多的信息。提供足够的信息，多向投资人咨询意见，帮助他们建立起对你的信任。

第三轮会谈：谈你所面临的风险。你需要把你的优势和你竞争对手的优势做一个深入的剖析。把大家可能面临的危机都尽可能多地摆在台面上，越理智越好，越多越好。

第四轮会谈：会见其他合伙人。和他们再说说你的计划，争取到他们的一致同意。

第五轮会谈：签订合同。制定各种条款，达成投资协议，融资成功。

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常见的错误

1. 对客户认识不足，就如昨天脑图哥在文章中写的，需要深入了解客户，甚至需要置身于可的身份，亲身体验。还有就是明确你的产品是止疼药还是维生素。

2. 保留了不称职的CEO，前面脑图哥已经有提及，CEO是一家公司的关键职位，但是这个职位是需要根据公司所处的不同情况有所调整。一般情况下，创业情况下的CEO并非适合稳定下来的公司。并且创始人也并不一定能够出任CEO，这点，创始人一定要能够放开心。

3. 财务管理。切勿铺张浪费，无论融资情况如何，都应保持创业心态。否则，吓走了投资人，可就别怪人家不帮你。

4. 还有更多的创业公司常见的错误，后续脑图哥会继续在《创业经验》专题中分享。

总结

创业路上，并不是一帆风顺的，但是也有很多经验可以采取的。

就目前的创业形势来说，已经有很多的先辈们为我们踏出了血路，他们或牺牲或幸存，无论如何

放下眼前的苟且

顾少强的离职信“世界那么大，我想去看看”一语曾经遨游网络。很多人都已经跃跃欲试，想要投身与“看看”。

高晓松词曲、许巍演唱的“生活不止眼前的苟且,还有诗和远方的田野”一言，又让多少人放下了眼前的苟且，欲往那所谓的“远方”，可是您敢去吗？

相信不少人都向往着“诗和远方”。姑且不论这碗鸡汤有没有毒，如果你决定要去创业，那么为了我们的“诗和远方”，请收下我下面的滋补“大骨汤”。

创业企业不是大企业的微缩版

有些父母教育小孩子的时候，总是会说“你怎么那么不懂事啊”之类的话。可是小孩子不是大人，更不只是年龄小而已，从大脑发育、思维成熟等来说，都无法与成年人相比。

同理，创业企业也不是大企业的微缩版，它的成长就如小孩子的成长一样是通过“探索+迭代”，找到可重复和可盈利的商业模式。

大（成熟）企业的商业模式，也是经过探索已经形成，我们姑且称之为已知。

而初创企业的一切都是未知，它只是创始人的理想和信念而形成的一个临时组织，其客户、产品、市场和盈利方式等都不确定的。

创业是一系列未经检验的假设条件

创业企业的商业模式只是一片假想的空间，还没有得到现实的验证。

虽然有一定的逻辑性可言，可是一切仍未发生，不过是假设而已，甚至在不懂的人面前，看似就是瞎猜。

“可逆型决策”

创业成功必须经过的道路就是失败，然而我们需要做到的就是控制失败的范围，也就是说，即使失败，也不是全盘失败，也许是短期的战略失败。

只有控制好了失败的范围，我们才可以从失败中学习、总结经验，从而快速做出调整。

完美的决策是不可能的，但是优化决策可以使我们即使局部错误，然而可以快速复盘，使得决策成为“可逆型决策”。

创始人要到客户工作和生活中去

创业公司，一定要能够做好产品定位，然而很多公司并没有深入到客户的工作和生活中去，而是凭借多年行业打拼的经验“臆想”客户需求。

很多情况下，做出来的产品并非客户所需。

脑图哥遇到过一些创始人，即使失败了，也不会去总结经验，再次创业，依然失败，可是失败的原因却如出一辙！

所以，创始人必须明确产品定位，并且需要深入到客户工作和生活中去，甚至体验客户的工作和生活，以此才能够描述客户的具体遭遇和行为，这个有效的做法叫做“客户问题体验日”。

“最小可行产品”

初创企业，资金、人力等等都是极其有限，创业初期，要明确和坚决执行开发那些最重要的、最不可或缺的产品特征。

期间，需要做到不断收集客户反馈，快速迭代更新。

这让我