管理十诫（读书笔记）

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# **带着问题**
1. 管理十诫有哪些？
2. 公司管理的核心是什么？
3. 管理究竟是管的事制度还是管理的人？

# **读书笔记**
公司只不过是构建在人的基础之上的组织而已。公司并不会做错什么，真正没能把事做好的只不过是人罢了。如果你多审视一下从前的商业史，你就会发现尽管失败的表现形式各异，但是种种失败的诱因并非所谓的战略失误，正如莎士比亚说的那样，造成各种失败的人正是作为公司领导者的我们自己。公司只不过是领导者个性的外化体现，领导者有多魁梧，他们投射在公司上的影子就有多长。公司的领导者就是商界大舞台上的主角，如果他们不小心犯错的话，他们就会把公司带入歧途，公司这列火车也就注定要开往滑铁卢了。

如果你放弃风险、顽固不化、故步自封、不可一世、破坏规矩、无暇思考、完全信赖专家和外部顾问、崇尚官僚主义、给出模糊的信息而且恐惧未来的话，那么你注定要品尝失败的苦果。

当然，我们也要看到光明的一面。如果我们能迅速捕捉信息并及时发现危险信号，那么我们就能够让自己在这些陷阱面前化险为夷。我也曾坦言，可口可乐公司包括我在内的高管都不时掉进过上述陷阱，但是好在我们很快就爬了出来。我想智者和聪明的公司采取的态度都一样，不论发生了什么灾难，他们都不会一蹶不振的。智者和聪明的公司也会摔跤，但是会找到好办法挺直腰板，继续昂首向前。

## **第一诫　不愿冒任何风险**
在有案可稽的人类历史上，大多数人都是属于风险规避型的。  
即便是在今天，在撒哈拉沙漠地区、中东和东南亚的部分地区，墨守成规的心态依旧十分盛行，人们喜欢说：“我们过去怎么办，这次就怎么办吧，因为这是规矩。”这种故步自封的轮回几代人都没有打破，这些家庭和部落往往都是生活最为贫困的民众。  
在商界历史上，人们讨论最多的一个案例就是施乐公司，它最初因为敢冒风险而赢得了市场，后来又因为害怕风险而身陷泥沼。施乐公司的历史见证了荣辱更迭。  
**管理学之父彼得·德鲁克早在半个世纪前就指出，管理层所肩负的一项重要任务就是利用公司的现有资源进行谨慎的冒险，从而确保公司未来的永续经营。如果一个公司从来都没有栽过跟头，我倒是怀疑这家公司的管理层对现状估计没有什么不满意的了，也没有必要去努力证明自己收入的价值。**
### **成功案例** 
#### **可口可乐**
1. 20世纪30年代~
    * 罗伯特·伍德拉夫绕开了董事会，在纽约设立了可口可乐出口公司（对于可口可乐公司来说具有非常重大的意义）
    * 1933年，罗伯特·伍德拉夫还是把公司的广告费用提升到了430万美元，制作了新的可口可乐瓶装的形象（聘请著名漫画家海顿·桑德洛姆创作了红脸蛋、略显肥胖的圣诞老人拿着可口可乐瓶痛饮的形象，这一形象在每年圣诞季的广告中都会出现），可口可乐公司的销售额直线飙升
### **失败案例**
#### **施乐公司**
1. 1906年~成立
2. 1947年~接受影印技术
3. 1958年~世界第一台复印机
4. 1970年~在加利福尼亚州的帕洛阿尔托设立了一家研究机构
5. 1973年~研制出了电脑雏形“阿图”（人类历史上第一台“个人电脑”）
6. 20世纪80年代到20世纪90年代晚期~施乐公司比自己的竞争对手最少要领先5年。但是，公司总部头脑僵化的那些人都无动于衷，没人愿意去冒风险
7. 2002年~美国证券交易委员会指控公司违规操作，几名高管因为涉嫌股票欺诈而遭到指控。
8. 2002年以后，开始创新
#### **可口可乐公司：新口味可乐**
#### **苹果公司：史蒂夫·乔布斯设计出的Lisa和Power MacCube 这样的电脑产品**
#### **福特公司：艾德赛尔车型、45转黑胶唱片**
## **第二诫　思维僵化，我行我素**
**“这是人类的悲剧，时过境迁，而有些人却顽固不化。” ——马基雅维利**

不愿冒风险和做事方法不灵活有相像之处，但是它们还是有一个很重要的细微差别。真正固执的人不是在规避风险。他们不仅不愿意冒险做出改变或创新，还对自己的方法坚持己见，坚信自己掌握了成功的秘钥，觉得再也不用去探索其他的成功之道了。这种情形在可口可乐公司也曾发生过。

丰田公司前北美区总裁吉姆·普雷斯曾经说过：“两个国家喝的茶模样一样，研发能力也一样，但是全球的能源是越来越充裕，还是越来越稀缺？空气质量是越来越理想，还是越来越糟糕？你的行动能够更具有预见性和建设性，从而和整个社会合拍吗？或者你只是死守昔日的辉煌而不思创新，直到头撞南墙再清醒过来？”

商界可承受不起如此顽固不化的态度，实际上，连最固执的商界大亨也绝不会让外人觉得他们一意孤行。他们至少会在嘴上对革新啧啧称好，发表一通他们愿意拥抱变革的陈词滥调。但实际上，他们往往会安于现状。为什么呢？因为任何形式的改变都是很不容易的。你不妨反观自身，如果让你搬到另一座陌生的城镇去生活，那种痛苦也是刻骨铭心的。
### **成功案例**
#### **百事可乐**
1. 1939年，百事可乐公司的一位营销奇才沃尔特·迈克想出了很棒的一句营销口号：“同样5美分的价格，双倍分量的大瓶装。”百事可乐开始以5美分的价格销售12盎司装的可乐。
2. 1947年到1954年，百事可乐的销售量翻了一番

#### **可口可乐**
1. 1974年，作者担任可口可乐美国分公司的总裁，出于双方的生存利益考虑，灌装企业允许我们更改灌装合同是非常关键的。这符合它们的最大利益，但是有些灌装商就是意识不到这一点，他们只是想着过去而不思进取。
### **失败案例**
#### **可口可乐**
1. 1920年，在“可口可乐”的商标权之争，虽然可口可乐公司获胜，但是可口可乐公司管理层过于短视，管理层根本无法给公司描绘出一幅愿景，认为眼下的可口可乐公司已经完美无缺了。
2. 在公司大约半个世纪的广告中，无论是圣诞老人，还是艾森豪威尔总统，手里拿着的都是这个漂亮的绿色玻璃瓶。可口可乐公司不愿、不想，而且也真的没有换过产品外包装，一直都在使用那个6.5盎司容量、带有弯弧的绿色玻璃瓶。不管顾客想要什么，我们都只有这一种包装。
3. 1899年，阿萨·坎德勒把饮料的灌装权爽快地给了别人（因为坎德勒自己看不到罐装饮料未来的任何前景），本杰明·托马斯和约瑟夫·怀特海德用很低的价格永久买断了可乐灌装权。
4. 1947年到1954年，百事可乐的销售量翻了一番的情况下，可口可乐公司并不为之所动。事实上，当年可口可乐公司在内部交流中谈及百事可乐公司时，都不屑于称呼它的品牌，而是把它叫做“跟屁虫”。可口可乐公司的领导层很自以为是，他们根本没有考虑过采用其他的瓶装策略。他们还认为，百事可乐公司的大瓶装可乐卖同样的价格，但容量却是可口可乐的两倍，那百事可乐很快就会破产。但是，百事可乐并没有破产
5. 1955年，面对市场份额不断下降的尴尬局面，顽固不化的可口可乐公司最终也只得让步。公司推出了三款不同容量的新包装——10盎司的中瓶装、12盎司的大瓶装和26盎司的家庭装。
6. 1974年，作者担任可口可乐美国分公司的总裁，出于双方的生存利益考虑，灌装企业允许我们更改灌装合同是非常关键的。这符合它们的最大利益，但是有些灌装商就是意识不到这一点，他们只是想着过去而不思进取。

#### “IBM”
1. 公司内部预测到1987年年底，全球个人电脑的销量不足25万台。实际上，早在1985年，全球个人电脑的销售量已经超过了100万台。IBM公司的高层不明白，或是佯装不懂，个人电脑的营销技巧和之前带给公司行业领军地位的大型电脑的营销手段是完全不同的。
2. IBM的个人电脑业务也黯然落幕，它的笔记本品牌ThinkPad最终出售给了中国的联想公司。
#### **数字设备公司（DEC）**
1. 公司在很多领域都一直在行业中领跑。让这座公司大厦轰然倒塌的原因是它对自己知识产权的过度保护。公司研发的任何产品都是“以数字设备公司为中心”的，公司对自己的知识成果保护得非常谨慎。尽管数字设备公司里人才济济，但是公司还是忽视了电脑行业中各种产品兼容化的特点。
#### **福特**
亨利·福特在很大程度上改变了美国文化，这位才华出众的企业家的行为模式或许是向我们阐释这种痼疾危害的最好例证。

1. 亨利·福特曾经宣称：“不管你想要什么颜色的汽车，福特汽车只有黑色。”在一段时期内，这种傲慢还不成问题，但是没过多久，人们就开始对单调的黑色车感到厌倦了。尽管在20世纪20年代，越来越多的美国人开始购买宽敞、高速、豪华和亮色的汽车，但亨利·福特还是坚守他的黑色T型车。这种状况自1908年以来就未改变，他认为这就是美国人需要的汽车，他也不打算改变自己的观点。雪佛兰和道奇等汽车行业的后起之秀开始侵蚀福特公司的市场份额，对福特公司汽车行业的龙头地位发起了挑战。当年亨利·福特的这种顽固还是差点将公司推向了灾难的边缘，而且公司再也没能收回丧失了的竞争优势。
2. 到了20世纪80年代和90年代，通用汽车公司和福特汽车公司继续生产耗油量惊人的SUV（运动型多功能车），而在新兴市场中领跑的丰田汽车公司已经成功研发出省油的混合动力车。

#### **共和钢铁公司（Republic Steel）**
1. 20世纪60年代，罐头制造业是共和钢铁公司的主要客户之一，当时罐头制造企业开始更加注重采用轻质、运输费用更低的铝材。公司本可以收购一家铝业公司，可是共和钢铁公司的领导层顽固不化，根本不愿意放弃铁罐生产，甚至还说铝这种金属“不结实”，并利用自己的能量试图阻止铝罐在市场上流行起来。最后的结果是公司失去了一切，庞大的共和钢铁公司帝国轰然倒塌。

#### **好莱坞**
1. 电视业发展的初期，好莱坞对它冷嘲热讽的态度，他们的态度非常傲慢，到最后，好莱坞的主要电影公司也不得不拥抱电视这种新事物，但它们最初的固执态度在“电影人”和“电视人”之间造成了不必要的矛盾，有时候这种矛盾甚至出现在同一家公司内部，更别提使这些公司丧失了多少潜在的机会。本来好莱坞的主要电影公司可以成为电视业发展的主要推动力量，但是它们最多只是一些旁观者，甚至成了电视业发展的最大绊脚石。

#### **美国航空业**
1. 尽管公司的损失日益严重，但是他们在经营策略上依旧不知变通。他们屡屡犯错，一再重蹈覆辙，最终陷于破产的境地，还一次次道貌岸然地向投资者许诺会改善管理并提高效率。

## **第三诫　把自己完全孤立封闭起来**
很多传奇的商业精英的一个共同特性就是他们能和各个层级的员工打成一片。

“明知忠言逆耳，但却愿意听的人真是少之又少。”——迪克·卡维特

“不要去感念那些表扬你言行的人，而要去怀念那些批评你错误的诤友。”——苏格拉底

查尔斯·凯特林是通用汽车最辉煌年代的舵手，他经常说：“除了坏消息之外，什么也别告诉我，好消息会削弱我的斗志。”

一个组织的进步来自于通过努力解决问题，因此你首先要知道问题是什么，才能真正洞悉解决问题的办法。

“从办公桌上看世界的角度是非常危险的。”——约翰·勒·卡雷

如果管理团队的领导能够优势互补（例如在伯克希尔·哈撒韦公司中沃伦·巴菲特和查理·芒格的黄金组合，在大都会公司中汤姆·墨菲和丹·伯克的强强联手，以及在迪士尼公司中弗兰克·威尔斯和迈克尔·艾斯纳的珠联璧合），那么整个团队就能取长补短、相得益彰。但在某家公司内是一言堂的情况下，你可要当心了，因为一把手的风格就决定了整个公司的状态，如果一把手有致命缺陷的话，那么这个公司的厄运也就不远了。

在我认识和共事过的精英中，我发现他们都有功成而不居的美德，他们会刻意远离摄像机镜头。

### **一个很现实又很夸张的典型案例**
曾经有人告诉我说，有一位光彩夺目的首席执行官在公司总部给自己建起了一座“泰姬陵”。尽管其他高管也在同一层办公，但是这一层的一大块角落都是为他特意打造的。他的大套间外面安有厚厚的玻璃门，进了玻璃门是他的秘书台，穿过秘书桌，再推开一扇木门，你才能进入这位首席执行官的办公室。进入这间办公室仿佛置身于异国他乡，里面摆放着各式奇异的巴西艺术品，播放着柔和的新音乐，还点着各色的香烛，一排电视屏幕让你觉得相当气派。你不妨假设一下，如果有一位中层经理要来他的办公室禀报一个坏消息，看到在这座宫殿里优哉游哉的首席执行官，那这位中层经理的心理压力该有多大啊！光是看上一眼这奢靡的摆设，十有八九他就吓得不敢开口了。
### **故步自封的人的表现**
1. 将自己与他人隔离开来（为了远离纷扰，选取一个和员工隔得远远的办公室）
2. 不会自己接电话，什么时候都要别人替他们听电话
3. 不会去留心复印机到底放在哪儿了
4. 不会在总部的办公室里走一走，和员工交谈一番
5. 不会去花时间记住一个级别微小的员工的名字
6. 不会倾听员工告诉你一些日常业务中鸡毛蒜皮的小事（对这些小事心生厌烦）
7. 将自己摆在高高在上的位置
8. 明知忠言逆耳，但却愿意听的人真是少之又少
9. 爱出风头（所有的功劳都是自己的，把辛苦奋斗的团队成员撇在一边）

### **成功案例**
#### **德韦恩·华莱士**
在20世纪60～70年代创立了赛斯纳飞机公司（CessnaAircraft Co.）的德韦恩·华莱士就因此享有盛誉。当他走过位于威奇托的工厂流水线时，他不仅能报出3 000多名员工的名字，而且还知道他们的一些家事。
#### **巴菲特和赫伯特·艾伦**
在我认识和共事过的精英中，我发现他们都有功成而不居的美德，他们会刻意远离摄像机镜头。如果你认真读读巴菲特致股东的信，你每读一两段就会发现，他把很多功劳都归到别人身上。无独有偶，在媒体给予公司正面报道时，投资银行家赫伯特·艾伦也喜欢让公司里的其他人成为新闻主角。只有当公司出现危机或是表现不尽如人意时，这两个投资大师才会露面，义无反顾地承担起责任。。
## **第四诫　犯了错误，拒不承认，目空一切**

如果你连当地到底发生了什么、市场前景如何、在各地做生意要注意哪些环节都不清楚的话，挖掘市场机遇岂非天方夜谭？你最好的信息来源就是自己在分部的员工和地方团队。从公司总部以命令的方式往下一刀切的政策或战略注定是要失败的。如果你想提高自己失败概率的话，那你尽可以否认自己判断并非百分之百准确这一事实，尽可以狂傲地以为别人什么都不懂。你也尽可以把大法官奥利弗·温德尔·霍姆斯说的至理名言——“确信并非确定的验证”当成耳旁风。
### **失败案例**
#### **可口可乐**
1. 1999年，比利时的一些孩子出现呕吐、头昏眼花等症状，他们把原因归咎于饮用了可口可乐。虽然并没有直接证据可以指明是可口可乐的问题，但是公众面前，对可口可乐的质疑声越来越多，而且公司又拿不出可以反驳这一质疑声音的事实。最终造成可口可乐公司的形象和名誉损失严重。
2. 1989年，作者一刀切否决了德国业务的负责人的投资计划，导致负责人要离职。在身边同事的劝诫下，作者去往东德实地考察，发现自己的决定完全错误。后续真诚的道歉，并批准增加了投资。为可口可乐赢得了巨大的利益。
#### **通用汽车**
1. 在1965年出版的《任何速度都不安全》（Unsafe at AnySpeed）一书中，作者拉尔夫纳德批评了整个汽车行业存在的质量问题，点名指出了雪佛兰的新车。通用公司对这些批评采取了否认态度，而且雇用了私家侦探跟踪纳德，最后这些私家侦探还因为侵扰纳德而受到指控。为此，通用汽车公司白白耗费了大量的时间和金钱，同时还损失了宝贵的声誉。通用汽车的管理层丧失了一个展示自己关注公众安全的大好时机。

## **第五诫　只求发展，漠视商业道德**
尽管现在的科技创新日新月异，尽管企业管理的方法和营销手段一再更新，但归根结底，所有公司最后的生命线都是信任问题：顾客要相信企业生产的产品正如它所许诺的那样好，投资者要相信公司的管理层是有能力的，员工要相信公司的管理者能够兑现承诺。

归根结底，所有公司最后的生命线都是信任问题：顾客要相信企业生产的产品正如它所许诺的那样好，投资者要相信公司的管理层是有能力的，员工要相信公司的管理者能够兑现承诺。

一些公司的高管发现他们不再关心“这样做对吗”的问题，而是关心“这样做合法吗”。倘若果真如此，那么他们接下来要考虑的就是：“犯错了能不被逮着吗？”
### **失败案例**
#### **凯马特（Kmart）**
凯马特（Kmart）和沃尔玛都成立于1962年，但是凯马特喜欢剑走偏锋，最终导致公司在2002年破产。在公司的发展历程中，市场上有传言称凯马特公司存在着腐败和高管私下交易的问题，公司也因此受到指责。公司负责房产业务的一名高管涉嫌受贿。事实上，凯马特公司经常触及此类问题，法庭好几次指出它违规了。

## **第六诫　不用心思考，对该做的事情一知半解**
“问题的关键不在于机器会不会想问题，而在于人会不会想问题。”——伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳

任何真正干实事的公司管理层势必会经常犯错。但是成功的管理层人员会从这些错误中总结、反思，尽力保证不再在同一个石头上绊倒。

成功的医院会定期召开会议，来分析病患死亡的原因。医院的失败是人命攸关的，大多数公司的经营并不会产生这么严重的影响，但是每一次失败都给我们提供了一个反思的良机，让我们去总结一下某个技术转变的细节为什么不够成功，或是某句营销宣传口号有什么失误的地方，并且尽量客观地指出到底什么地方出了错。

### **如果不加思考就摄入海量信息的话，主要会产生以下三个问题**
1. 信息冲击综合征——大脑的极限 
2. 未经消化的数据会掩盖事实
3. 不花时间去思考是愚蠢至极的做法，有时候还会很危险

## **第七诫　自己不去把握，完全信赖专家**
“了解一些问题比知道所有的答案更好。”——詹姆斯·瑟伯

大多数人要推销他们的营销经验、管理战略或是一家新企业的时候，态度往往都是真诚的。他们往往都很有资历，而且看起来很有权威。他们在推销的时候往往胸有成竹，而且经常借用华丽的幻灯片演讲稿。**尽管他们解答了问题，但是有一个关键性的错误之处，那就是他们回答的问题并不对。**

对于那些经常会听到各种动人的管理咨询演讲的人来说，“关键是要看牛，而不是看人”这项建议是很受用的。

如果你承认自己犯了错误，承认自己并不是战无不胜，那么你反而能得到好处，其实民众是很宽容大度的。
### **失败案例**
#### **作者年轻时代的经历**
作者帮助其他人买牛，由于卖方是所谓的专家，描述的天花乱坠，作者买了牛回去，可是有不少都是高价买入的。由此，被人告知：“关键是要看牛，而不是看人。”
#### **可口可乐**
1. 可口可乐公司接受了顾问的建议（描述的天花乱坠），收购了一家红酒公司（之后罗伯特·伍德拉夫亲自去考察酒庄），而这家红酒公司的高管们预测（1981年到1990年之间），即使一切顺风顺水，也绝对无法盈利。幸运的是有另外一家公司主动来谈收购红酒公司事宜，并且价格双方也都满意，才没有造成重大的损失。
2. 可口可乐公司在1985年推出新可乐，期间被各种专家评测会受到很好的效果，但是遭受全民抵制，最终恢复旧可乐的生产，才得以平息。

#### **气象部门**
10月到了，一个印第安部落的酋长认为当年冬天会很冷。因此，他就让部落里的人去捡柴火。为了验证自己的判断，酋长特意给国家气象台打电话，向一位气象学专家询问当年的冬天会不会很冷。气象专家说：“根据我们的预测指标，我们觉得今年冬天会冷。”因此，酋长就让部落成员去捡更多的柴火来避寒。一周后，酋长又给国家气象台打电话，气象专家确认说严冬就要到来。酋长让部落成员不要放过能找到的每一根柴火。半个月过后，酋长又给国家气象台打电话，问那位气象专家：“你确信今年冬天会很冷，是吗？”专家答道：“当然确信啰，因为现在印第安人正发疯似的在捡柴火呢。”

## **第八诫　行政作风盛行，团队臃肿**
个性、个人的创造力、个人感触、个人的情感投入、个人的想象力，这些都是开展每项工作不可或缺的品质，在整个组织中我们必须提供这些品质成长所需的沃土。

大型组织的领导者开展工作就像是在走钢丝。在每个公司中，为了让一切都变得井井有条，就必须有各式各样的规定和惯例。长此以往，这些规定和惯例就变得比它们所应当达到的目标更重要了。规定和惯例变成了冰冷、陈旧的条条框框，反而成了扼杀组织活力的绊脚石。

每个组织内都有外人难以逾越的障碍，这种盘根错节的官僚体制在其他组织的任何人，甚至是高层经理看来都是很难跨越的峡谷。不仅如此，你还不敢冲撞那些官僚体制的卫道士们，因为惹恼了他们的话，他们提供服务的速度就会更慢了。几年前，当复印中心成为办公室里最前卫的创新地标后，所有的文件都需要在几台大型复印机上批量复印。可以想见，很多瓶颈就开始影响复印工作的效率了。很多情形下，负责复印流程的人简直就成了滥用权力的暴君。你即便想得到最简单普通的服务，也得跟他们说尽好话才行。

人力资源专家告诉我，如果一个中层经理辞职，那么重新招聘和培训的费用至少是他年薪的两倍。显然，如果能够留住这些人才，那是非常划算的。

不过，经验告诉我，员工离职的一个重要原因并非是报酬的问题，而是他们在开展工作时感到被掣肘。归根结底还是官僚主义惹的祸，因为官僚主义的存在，员工连工作都干不下去了，这使他们感到非常焦虑。

经管大师彼得·德鲁克一生花了60多年时间从事教学、咨询，并创作了30多本著作。他一直关注的一个话题就是卓越的公司从来都不会陷于微观管理，从来都不会让员工有每分每秒都疲于奔命的感觉。卓越的公司尊重它们的员工，鼓励他们的贡献并且会激发员工创造力的火花。与之相反，拙劣的公司则会设置层层管理权限来扼杀员工的想象力。

公司内部的服务和后勤业务其实是一种垄断部门，它们根本没有什么提高效率的动力，因为它们毕竟没有面临任何竞争。恰恰相反，它们倒很有可能故意降低工作效率。在常见的一个组织、公司或是政府部门内，衡量某项作业的标准和影响力往往只是看其规模大小和获得的经费多少，尤其是在行政、维修、后勤等不直接创造利润的部门。因此，要想让公司的业绩有起色和进步，靠提高这些部门的运作效率是不可行的。

在商界，如果官僚主义造成了组织功能障碍，那它将使公司面临艰难岁月并损失惨重。组织内部不得不花上很多时间来把关系理顺，因此人们倒更愿意去犯错，因为要想把一切理顺还会让自己手忙脚乱。而所有这些错误都会让公司损失财富。

## **第九诫　信息错位，沟通不畅**
“沟通最大的问题就是‘已经做好了’的错觉。”——乔治·萧伯纳

对你的员工或客户发出含混不清的信息有损于你的竞争优势，最终还会导致你的失败。

### **笔记者认为**
我认为，信息错位的很大原因在于各自所处的环境、文化的不同而导致的理解及表述的差异性，具体有如下几个方面：
1. 职位不同
2. 年龄不同（代沟）
3. 国别不同
4. 民族不同
5. 官僚体系的原因
6. 文化不同
7. 认知不同

其实很多情况下，信息错位并不是信息传达着故意而为之（当然也不排除这种可能），很多是由于方式方法和思维习惯的不同导致的，就拿负责的IT部门和其他部门进行沟通的实际情况举例，其他部门只能说我要个商城，像某某某一样，那么IT部门的人恐怕就要郁闷了。没有具体的需求项、功能点等等，因为其他部门的人不懂这些做事的流程及如何表述自己想要的东西（那么中间就需要产品经理的角色了，并且需要大家不厌其烦的去确认）。

## **第十诫　对未来心里恐惧，悲观主义色彩浓厚**
“恐惧就是悲观情绪笼罩的小暗室。”——迈克尔·普里查德

大多数人认为对未来持谨慎态度是明智的。谨慎并不犯罪，但如果公司做事处处讲求谨慎的话，那么我在第一诫中也提到了，这会让失败来得更快。这在足球比赛中是很常见的，在比赛接近尾声时，领先的球队往往会求稳，希望能够保住自己的领先优势，已经不敢像取得领先优势之前那样去打拼了。正因为如此，领先者往往会在比赛的最后几分钟内输球。

如果放弃冒险，反而会给你带来很大的风险。

### **悲观主义：将注意力放在了失败上**

如果你一天到晚关注的都是失败的话，那么你对人生和未来的态度也会因此改变。有两句很经典的话，有人认为是罗伯特·路易斯·史蒂文森讲的，还有人认为是无名氏说的，不论如何，我还是很赞赏这两句话：“两个囚犯透过监狱的铁栏杆向外看。一个看到的是泥潭，一个看到的是星空。”只要稍稍抬起你的头，改变一下你的态度，那么你的世界观就会发生巨大的变化。

### **悲观主义：过往就像一个挥之不去的暴君**
每个人难免都会有怀旧的时候。时间有一种奇特的效果，即便是过去最阴暗的角落，时间也能让它阳光普照。人性就是容易记住美好的时光而忘却悲伤的过去。对于悲伤忘性大，我们还真应该为此感到庆幸。

人有一点怀旧情结并没有什么害处。但是有些人很像约翰·博格尔提到的划船人，他们对过去很难释怀。人们毕竟对过去多少有些熟悉，有些模糊的了解，因此对于有些人而言，生活在过去比生活在当下要惬意，也自然要比生活在将来更舒服。对于这些人而言，他们的悲观主义对自己来说也是一种负担，因为他们在内心深处认为进步几乎是不可能的，一切都比不上过去，什么也不会有起色。恐惧未来而造成失败的例子不胜枚举，而这种恐惧的病毒整日都盘旋在公司上空。

### **悲观主义：恐惧的瘫痪症**

悲观主义带来最严重的问题就是它会让人彻底瘫痪。人们非常担心未来可能出现的糟糕后果，因此就干脆缴械投降了。如果对未来抱有恐惧的态度，那么未来注定会有失败等待着你。

在悲观主义者云集的世界，乐观主义者能够扭转乾坤

悲观主义者总是向我们宣称世界从来都处于混乱之中，而且一直在走下坡路。但是，我们要活下去，心中就要有希望的火种，我们必须对周围的人有信心，我们必须相信自己还有明天，有成家立业、欣赏夕照和一路向前的希望。

## **第十一诫　丧失对工作和生活的激情**
“如果没有激情，世上什么大事都很难做成。”——黑格尔

有趣的并不是工作本身。有些昏头昏脑的人力资源负责人喜欢张口闭口谈论团队精神和一路欢歌。真正的工作往往是高强度的，也是时常会让人感到精疲力竭的。把大家拧成一股绳（就像内维尔·艾斯戴尔在菲律宾所做的那样）并不代表要告诉大家玩得开心一点，而是要让大家工作得更努力些，因为大家能把工作干得更好。这些员工都能表现得更好，如果表现得更好，他们自己也会得到更大的满足感。让你踩着踢踏舞步进入办公室的恰恰是繁重的工作本身，因为我们要发挥聪明才智解决这一天将要面对的新难题。

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